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29.05.2007
Es ist paradox, aber auch enormer Markterfolg kann Unsicherheit auslösen. Seit einer unternehmensübergreifenden Reorganisation in den Jahren 1998/99 mit den Schwerpunkten Einführung der Prozessorganisation, Konzentration des Produktportfolios, Internationalisierung und werteorientierte Unternehmensführung folgte bei Poloplast ein Erfolgsereignis dem nächsten. Das Unternehmen konnte seine Marktführerschaft national und international stark ausbauen.
Seit dem Jahr 2000 folgte im Markt Österreich ein Sieg dem anderen. Dies führte zwangsläufig dazu, dass sich durch diese außerordentliche Erfolgsgeschichte bei den MitarbeiterInnen ein immer höherer Druck zur Fortsetzung der Siegesserie aufbaute. Die Angst vor einer möglichen Niederlage wurde durch die Sensibilität innerhalb der Poloplast zeitgerecht erkannt.
Um den Erfolg der Vertriebsmannschaft weiterhin sicherzustellen und die MitarbeiterInnen neu zu motivieren, startete Poloplast einen umfassenden strategieorientierten Teamentwicklungsprozess mit der Firma InoVato. Das Resultat: Neues Feuer im Vertrieb! Die Wahrnehmung von Verantwortung, Transparenz des Beitrages jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg und eine von den MitarbeiterInnen gemeinsam gestaltete Vision der Zukunft wurden entwickelt.
Spirit of Poloplast
Im Teamentwicklungsprozess galt es einerseits, Ziele mit konkreten Maßnahmen zu bestimmen und andererseits, „Neues Feuer“ auf der Werte-Ebene zu entfachen. Bei den Teamworkshops waren rund 30 MitarbeiterInnen involviert. Neben dem Verkauf nahmen auch Schnittstellenprozesse wie Marketing und Produktmanagement sowie Vertriebslogistik teil. Ziel war die verbesserte Zusammenarbeit, höheres Verständnis füreinander sowie wertschätzende Kommunikation zwischen den „Nahtstellen“ im Unternehmen. Durch Kreativworkshops und den Einsatz des Herrmann Dominanz Instrumentes (H.D.I.) kam man zur Erkenntnis, dass der „Spirit of Poloplast“ bei den MitarbeiterInnen tief verankert ist. Aufbauend auf den Einzelbildern der H.D.I. Analyse wurden Teambilder entwickelt, um die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten zu erkennen, nutzbar zu machen und das Klima und die Gesprächskultur im Unternehmen weiter zu verbessern.
Das Herrmann Dominanz Instrument ist ein Verfahren zur Selbstanalyse bevorzugter Denkstile. Mit den daraus resultierenden Erkenntnissen kann geprüft werden, ob das geistige Potenzial mit den richtigen Aufgaben übereinstimmt oder ob MitarbeiterInnen „mit halber Kraft“ arbeiten, weil ihre persönlichen Präferenzen mit dem Profil einer Aufgabe nicht übereinstimmen.
Nach einem Jahr unterzog sich das Team einem Reflexionsworkshop, um einen Blick auf die gesammelten Erfahrungen und stattgefundenen Veränderungen zu werfen und die nächsten Schritte in die Zukunft zu planen.
Ein Prozess – unterschiedliche Perspektiven
Der kfm. Geschäftsführer Wolfgang Lux, Frau Mag. Gerda Aichinger (Leitung Marketing und Produktmanagement), Martin Winkler (Leitung Verkauf Österreich) sowie die prozessbegleitende Unternehmensberaterin Dr. Maria Ertl berichteten in einer anschließenden Podiumsdiskussion über ihre Erfahrungen in diesem Entwicklungsprozess. Die 35 TeilnehmerInnen der Veranstaltung erhielten durch gezielte Fragen Einblick in die Denkweise und Entwicklung des Unternehmens aus unterschiedlichen Perspektiven.
Nachdem der Wunsch für den Teamentwicklungsprozess von Seiten der MitarbeiterInnen und nicht von Führungsseite kam, gab es laut Frau Dr. Ertl große Erwartungen an den Prozess. Als Herausforderung sah Herr Lux vor allem die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter und die damit verbundenen Investitionen, galt es doch diese in die strategische Ausrichtung der nächsten Jahre zu integrieren und das damit verbundene Investitionsvolumen zu budgetieren.
Eine weitere Herausforderung war es, den Spirit des Vertriebs in die anderen Teams zu tragen, ohne dabei Unterschiede in der Wertigkeit einzelner Abteilungen zu suggerieren.
Das Feuer nachhaltig am Brennen erhalten
Die wesentlichen Erkenntnisse der strategieorientierten Teamentwicklung bei Poloplast sind:Stärkung des Teamgedanken
Die Kommunikation der Abteilungen und die Gesprächskultur im und außerhalb des Unternehmens
Freiräume für Innovationen schaffen
Eigene Ideen werden am Besten und Liebsten umgesetzt
Und: Zeit zum Feiern von Erfolgen
Nachlese: Neues Feuer im Vertrieb! - Strategieorientierte Teamentwicklung
Kundenorientierung, Flexibilität und Motivation der MitarbeiterInnen sind Qualitätskriterien für ein gut funktionierendes Vertriebsteam und wesentliche Voraussetzungen für den Markterfolg eines Unternehmens. Wie kann man die Vertriebsmannschaft zur Spitzenleistung führen und nachhaltig den Verkaufserfolg sicherstellen? Dieser Frage begegnete Poloplast mit einer umfassenden strategieorientierten Teamentwicklung. Das Netzwerk HR organisierte dazu am 15. Mai 2007 ein Best-Practice-Forum bei Poloplast. Eine Firmenführung vor Beginn der Veranstaltung gab Einblicke ins Tätigkeitsfeld des Unternehmens.Es ist paradox, aber auch enormer Markterfolg kann Unsicherheit auslösen. Seit einer unternehmensübergreifenden Reorganisation in den Jahren 1998/99 mit den Schwerpunkten Einführung der Prozessorganisation, Konzentration des Produktportfolios, Internationalisierung und werteorientierte Unternehmensführung folgte bei Poloplast ein Erfolgsereignis dem nächsten. Das Unternehmen konnte seine Marktführerschaft national und international stark ausbauen.
Seit dem Jahr 2000 folgte im Markt Österreich ein Sieg dem anderen. Dies führte zwangsläufig dazu, dass sich durch diese außerordentliche Erfolgsgeschichte bei den MitarbeiterInnen ein immer höherer Druck zur Fortsetzung der Siegesserie aufbaute. Die Angst vor einer möglichen Niederlage wurde durch die Sensibilität innerhalb der Poloplast zeitgerecht erkannt.
Um den Erfolg der Vertriebsmannschaft weiterhin sicherzustellen und die MitarbeiterInnen neu zu motivieren, startete Poloplast einen umfassenden strategieorientierten Teamentwicklungsprozess mit der Firma InoVato. Das Resultat: Neues Feuer im Vertrieb! Die Wahrnehmung von Verantwortung, Transparenz des Beitrages jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg und eine von den MitarbeiterInnen gemeinsam gestaltete Vision der Zukunft wurden entwickelt.
Spirit of Poloplast
Im Teamentwicklungsprozess galt es einerseits, Ziele mit konkreten Maßnahmen zu bestimmen und andererseits, „Neues Feuer“ auf der Werte-Ebene zu entfachen. Bei den Teamworkshops waren rund 30 MitarbeiterInnen involviert. Neben dem Verkauf nahmen auch Schnittstellenprozesse wie Marketing und Produktmanagement sowie Vertriebslogistik teil. Ziel war die verbesserte Zusammenarbeit, höheres Verständnis füreinander sowie wertschätzende Kommunikation zwischen den „Nahtstellen“ im Unternehmen. Durch Kreativworkshops und den Einsatz des Herrmann Dominanz Instrumentes (H.D.I.) kam man zur Erkenntnis, dass der „Spirit of Poloplast“ bei den MitarbeiterInnen tief verankert ist. Aufbauend auf den Einzelbildern der H.D.I. Analyse wurden Teambilder entwickelt, um die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten zu erkennen, nutzbar zu machen und das Klima und die Gesprächskultur im Unternehmen weiter zu verbessern.
Das Herrmann Dominanz Instrument ist ein Verfahren zur Selbstanalyse bevorzugter Denkstile. Mit den daraus resultierenden Erkenntnissen kann geprüft werden, ob das geistige Potenzial mit den richtigen Aufgaben übereinstimmt oder ob MitarbeiterInnen „mit halber Kraft“ arbeiten, weil ihre persönlichen Präferenzen mit dem Profil einer Aufgabe nicht übereinstimmen.
Nach einem Jahr unterzog sich das Team einem Reflexionsworkshop, um einen Blick auf die gesammelten Erfahrungen und stattgefundenen Veränderungen zu werfen und die nächsten Schritte in die Zukunft zu planen.
Ein Prozess – unterschiedliche Perspektiven
Der kfm. Geschäftsführer Wolfgang Lux, Frau Mag. Gerda Aichinger (Leitung Marketing und Produktmanagement), Martin Winkler (Leitung Verkauf Österreich) sowie die prozessbegleitende Unternehmensberaterin Dr. Maria Ertl berichteten in einer anschließenden Podiumsdiskussion über ihre Erfahrungen in diesem Entwicklungsprozess. Die 35 TeilnehmerInnen der Veranstaltung erhielten durch gezielte Fragen Einblick in die Denkweise und Entwicklung des Unternehmens aus unterschiedlichen Perspektiven.
Nachdem der Wunsch für den Teamentwicklungsprozess von Seiten der MitarbeiterInnen und nicht von Führungsseite kam, gab es laut Frau Dr. Ertl große Erwartungen an den Prozess. Als Herausforderung sah Herr Lux vor allem die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter und die damit verbundenen Investitionen, galt es doch diese in die strategische Ausrichtung der nächsten Jahre zu integrieren und das damit verbundene Investitionsvolumen zu budgetieren.
Eine weitere Herausforderung war es, den Spirit des Vertriebs in die anderen Teams zu tragen, ohne dabei Unterschiede in der Wertigkeit einzelner Abteilungen zu suggerieren.
Das Feuer nachhaltig am Brennen erhalten
Die wesentlichen Erkenntnisse der strategieorientierten Teamentwicklung bei Poloplast sind:
- Die Wichtigkeit der Zusammenarbeit mit den „Nahtstellen“ im Unternehmen
Ein gemütlicher Ausklang in der ansprechenden Kantine von Poloplast rundete die inhaltlichen Aspekte des Best-Practice-Forums ab.
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